前段时间，和一些经销商聊了聊生意现状，交流中听到最多的抱怨就是生意不好做，原有老产品利润空间小，赚不到钱，新品利润空间大，却卖不好。

经销商卖新品，影响因素很多，厂家、城市经理、经销商、业务员等都是影响因素，但最核心的还是在经销商自身。今天本文从老板和业务两个维度，来拆解一下。

一、经销商老板：分销能力&动销能力

经销商要不要推新品？答案很明确，肯定是要的。

经销商的核心利润来源就是商品的进销差价。大流通品虽然能维持稳定的销量，但盈利能力是逐渐下降的，经销商要生意赚钱，自然需要通过新品来进行产品结构的调整。

那么，对于经销商来说，卖好新品需要具备的能力是什么？

核心分两个层面，一是分销能力，二是动销能力。

分销能力，一些经销商可能会产生疑问，自己本身就是做“中间商”生意的，肯定是具备分销能力的。

事实并非如此，分销到门店和分销到其他地方，是完全不同的两种概念。

很多经销商看似分销能力很强，其实都是“外强中干”。仔细分析其分销的渠道，就会发现所谓强大的分销能力，可能走批发或者是特渠等，而这类渠道其实不适合新品推广的。

笔者在和武汉一个休食经销商沟通时，他也提到，一些经销商推不好新品，实际上在分销层面就没做好，没有把品分销到门店，而是分销到批发。

这些经销商也能意识到当前的问题，但分销到门店和分销给批发商的成本差异是巨大的，尤其是在物流上，分销到门店物流成本几乎要增加50%以上，轻易不敢改变。

所以准确来说，这里的分销能力，其实是门店分销覆盖的能力。有了门店分销覆盖的能力，再根据门店情况，去精准匹配适合分销新品的优质门店。

这是分销能力，那什么是动销能力？

动销能力，是“经销商缺了哪一个品牌都能活的潇洒，有什么就能卖什么，而不是别人要什么就只能卖什么。”

就目前的快消品行业而言，大多数经销商其实都是不具备动销能力的，即便生意做得很大。

经销商是否具备动销能力，有一个直观的判断标准，就是有没有自己独立的业务团队。

线下的销售战场，是一场没有硝烟的战争，动销不是把产品送到门店，事情就结束了。动销是铺市率、生动化陈列、人员拉动、促销活动等多个维度的竞争。

动销的动作，都是需要依靠业务员来完成的。但现实的情况是，大多数经销商舍不得花钱培养自己的业务，过分依赖厂家的业务跑市场。

厂家业务员，做的是厂家想要的，不一定经销商想要的。

从市场运作层面看，厂家业务员更多的是执行厂家层面的要求，而不是基于经销商本地市场的特点和需求，去有效激活市场。

而且这种依赖还会引发一系列的问题，看似业务团队独立，只服务于一个品牌，提升了单一品牌的经营效率。但实际上人力成本的增加，门店的重复拜访，以及以拿订单为业务核心工作，很难做到精耕市场，做好门店服务。

卖好一款产品的逻辑，经销商都清楚，让产品“看得见、买得到、乐得买”，其实就是做好基于门店的分销和动销，但真要做好很难。

回过头来，经销商在做新品推广时，也要先诊断自身的现状，看看自身到底是否具备门店的分销能力和动销能力。

二、业务员：有限时间&合理考核

对于经销商来说，产品的销售和门店的维护，都是业务员在做。新品卖得好不好，有很大一部分原因，取决于业务员的重视度，愿不愿意做好新品的销售和维护。

之前和一些经销商交流过一个问题：如何让业务员去推新品。大多数经销商谈到的方法都是，新品利润高，通过更高的商品提成（奖励），刺激业务员推新。

从该逻辑上看，好像没有问题。通过更高的商品提成，刺激业务员卖更多的新品，业务员获得更高的收入，从而形成一个正反馈。

站在业务员的角度，卖货就是为了赚钱。如果能实现收入的增加，业务员肯定愿意积极地去推新品。

问题就在于此，经销商在新品上的提成政策，是否真的能保障业务员的薪酬？

虽然很多业务员都说自己不会算账，但是在算工资的时候，比老板和财务都算得清楚。在有限的时间，推新品对工资是否有影响，业务员心中是有一杆秤的。

笔者之前走访市场，和一些业务员聊过推新品的问题，得到的反馈是不愿意推新。原因很简单：很难在有限的时间里，把推广新品做好。

业务员卖大流通品，基本上只是去谈一下数量，给门店下订单，时间可能1~2分钟左右足矣。但是推一款新产品，至少要把以下问题和门店讲清楚：

1）产品是什么（基本信息/品牌背书）

2）为什么要进这款产品（功能/优势）

3）产品能挣多少钱（价格/利润/订货政策/现场测算）

4）产品的售后（日常维护/退换货政策）

5）产品如何去卖（目标消费者画像/动销策略）

从走访市场时的情况来看，把以上内容说清楚，业务员至少需要5分钟以上的时间，而且很难在终端拿到大订单。显然，在有限的时间里，业务员会认为推新品是极其不划算的。

如何让业务员愿意在有限的时间，更多的分配到新品上，其实是新品推广的关键。

笔者在和经销商的拜访交流中，看到了一些好的方法案例，简单总结分享给大家。

首先，经销商在推广新品时，要先做好铺市计划。在新品推广期，不是所有的门店都要做，要对门店进行筛选，分销到能快速动销的门店。

比如第一个月铺市率10%，选TOP前15的店；第二个月铺市率15%，选TOP前20的店；第三个月铺市率20%，选TOP前30的店。

达成较好的效果之后，总结经验策略，然后再全面铺市。

其次，薪酬绩效上，多用过程指标考核推新。

新品在推广初期，很难产生大的销量。这就导致即便是有更高的提成，业务员也很难拿到。

业务员的薪资通常是：基本薪资+提成（分红）+绩效考核奖励。前两项是业务员工资的基本保障，而绩效考核可以看作是业务员的额外收入。

在推新时，经销商可以把新品作为绩效考核重点，比如新品铺市奖励、陈列奖励、割箱地堆奖励等等。业务员能够通过过程动作，获得更高的绩效奖励，自然会愿意推广新品。

三、总结

在快消行业，新品推广一直是一个难题，也是非常考验经销商能力的问题。

过去的市场是供不应求，经销商更多的是品牌思维，依靠品牌的背书和知名度，拿货分销，就能获得不错的收入。

但当前的市场已经供大于求，品牌越来越多，竞争越来越激烈，需要经销商向市场思维转换，从服务于品牌，到服务于门店，从“只能卖什么”到“有什么卖什么”，逐渐具备推新卖新的能力。