经销商利润步入下滑?你一定想不到要躲这些坑!
发布时间: 2020/03/19

经销商行业本身没有什么技术壁垒,玩来玩去就是一个成本。无论是新零售还是新营销,成本这一关过不去,都玩不长久。


十年前,经销商做到十个点的均净利率并非难事,而现在,能有三个点就不错了,五个点就是很优秀了。当然了,我说的这是净利润,就是把应收账款、仓库货物,基本合规化的税金社保什么的都刨开的。毕竟,在毛利和净利之间,还有个东西叫成本。



为什么动辄几十个点的毛利,厂家对经销商各种市场支持,年底还有各种返利奖励,经销商到最后却只剩下几个点?利润都哪里去了?不是没有利润,而是经销商自身的窟窿太多了,这里先说几个最常见的:


一、员 工 流 失


有些老板以为,少一个员工不是节约一点工资成本嘛?怎么会是增加成本呢?


这成本分为账面成本和非账面成本,在账面上来看,走了一个员工,是省了工资钱,但是因为少了这个员工,对应会导致其所负责的工作在短期内缺乏维护。尤其是业务岗位,客户缺乏维护时,直接损失业绩,再加上老员工在离职时,交接工作也许没那么到位,丢下一个烂摊子走的情况太多了,光是这些擦屁股的事情就够折腾人的了,还有新员工的招聘成本,新员工上岗的学习和磨合成本,一般来说,新员工得要一两个月的时间才能完全上手,这一两个月的工资还得照发,在磨合学习期又没什么业绩产出,这不是成本吗?


一场帐算下来,每流失一个员工(尤其是员工自己主动要走的),老板所要付出的综合成本,大约是这个员工的半年工资。


二、应收账款


据说,现在最动听的中国话不是“我爱你”,而是“款已汇”。少则几十万,多则上百万,每家经销商都有或多或少的应收账款长期漂在外面。当然,这个应收账款是分类型的,诸如合同型、行业型、技术型等等,当然了,老板是绝对不想出现这些应收账款的,但是没办法,行情就是这样,客户很强势,不放帐就没得生意做,只有硬着头皮放帐,甚至是老板在外面借高利贷来进货,再给下游客户放账。


应收账款看起来是市场环境和客户的原因,其实更多是经销商自身的原因因为,绝大多数经销商在这几个方面的工作都没到位:


1、客情不到位,客户说没钱都是鬼话,关系不到位才是真的,也就是不给面子。当然了,关系也好,面子也好,得要前期的主动积累才有的,有多少经销商会系统化的做客情呢


2、客户想方设法拖延结算是正常的,要想让客户痛快的把钱给了,除了客情因素外,还有就是对客户的增值服务了,即是能通过增值服务给客户带来多元化利益,客户为了获取更多的利益产出,才能拿及时结算来作为交换。




三、产品结构设置

绝大多数经销商是同时经销多个厂家多个品牌多个产品,SKU数量数以百计的很常见。理论上来说,所经销的每个产品,都应该具备利润、销量、品牌、开渠道等功能,但事实上,很难找出一个产品,又能跑量,品牌又大,利润又高,还能开渠道。每个产品往往只具备一两个功能而已,这就需要做产品组合,将跑量、利润、品牌、开渠道等功能进行有机的整合,各司其职。就像炒菜的时候,各种调味料各司其职,各自放的时间和量是有序的。


道理说出来很简单,可99%的经销商都没有产品组合,反正是什么都卖,貌似好像每个都在赚钱,其实,没有产品组合的后果,就是大家挂在嘴边上的那一句:好卖的不赚钱,赚钱的不好卖。


四、员工作案

这个就不细说了,只提三点:


1、现在没有人是笨蛋,某个业务人员的业绩一直上不去,不是因为这个人笨,而是把心思花在别的方面了,例如作案搞钱。


2、搞钱方法花样百出,偷货,截留资源,虚报费用,转卖陈列,虚拟客户,卖私货,做兼职,合并促销资源,挪用货款,倒卖促销品等等,不但是业务员,司机,仓库装卸工,财务,文员等岗位,都有出手的机会。


3、业务人员群体中,至少有三成的业务人员涉及到作案的。


说句不客气的话,业务人员每年通过作案搞走的钱,恐怕比老板赚得还要多。



五、内部衔接机制


公司的运营是一个有机体,涉及到诸多的部门,岗位和工作流程。


这就像一个机器,每个零件之间必须衔接紧密,不然的话,就会导致衔接不上或是磨损,直接导致运行效率低下。经销商的生意,从上游厂家订货、到货、入仓、业务人员抄单、出单、配货、装车、送货、车销、回单、陈列、活动、对账、回款、退换货等一系列工作,也应该是量化清楚,各部门各岗位各司其职,清晰明了,严密有序的。


多了就不说了,光这几个点,一年就得消耗掉多少成本?并且,很多成本在账面上还不会直接体现出来,老板也许还不知道,反正就知道一个结果:这生意越来越不好做,利润越来越低了。

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