经销商行业本身没有什么技术壁垒，玩来玩去就是一个成本。无论是新零售还是新营销，成本这一关过不去，都玩不长久。

十年前，经销商做到十个点的均净利率并非难事，而现在，能有三个点就不错了，五个点就是很优秀了。当然了，我说的这是净利润，就是把应收账款、仓库货物，基本合规化的税金社保什么的都刨开的。毕竟，在毛利和净利之间，还有个东西叫成本。

为什么动辄几十个点的毛利，厂家对经销商各种市场支持，年底还有各种返利奖励，经销商到最后却只剩下几个点？利润都哪里去了？不是没有利润，而是经销商自身的窟窿太多了，这里先说几个最常见的：

有些老板以为，少一个员工不是节约一点工资成本嘛？怎么会是增加成本呢？

这成本分为账面成本和非账面成本，在账面上来看，走了一个员工，是省了工资钱，但是因为少了这个员工，对应会导致其所负责的工作在短期内缺乏维护。尤其是业务岗位，客户缺乏维护时，直接损失业绩，再加上老员工在离职时，交接工作也许没那么到位，丢下一个烂摊子走的情况太多了，光是这些擦屁股的事情就够折腾人的了，还有新员工的招聘成本，新员工上岗的学习和磨合成本，一般来说，新员工得要一两个月的时间才能完全上手，这一两个月的工资还得照发，在磨合学习期又没什么业绩产出，这不是成本吗？

一场帐算下来，每流失一个员工（尤其是员工自己主动要走的），老板所要付出的综合成本，大约是这个员工的半年工资。

据说，现在最动听的中国话不是“我爱你”，而是“款已汇”。少则几十万，多则上百万，每家经销商都有或多或少的应收账款长期漂在外面。当然，这个应收账款是分类型的，诸如合同型、行业型、技术型等等，当然了，老板是绝对不想出现这些应收账款的，但是没办法，行情就是这样，客户很强势，不放帐就没得生意做，只有硬着头皮放帐，甚至是老板在外面借高利贷来进货，再给下游客户放账。

应收账款看起来是市场环境和客户的原因，其实更多是经销商自身的原因，因为，绝大多数经销商在这几个方面的工作都没到位：

1、客情不到位，客户说没钱都是鬼话，关系不到位才是真的，也就是不给面子。当然了，关系也好，面子也好，得要前期的主动积累才有的，有多少经销商会系统化的做客情呢？

2、客户想方设法拖延结算是正常的，要想让客户痛快的把钱给了，除了客情因素外，还有就是对客户的增值服务了，即是能通过增值服务给客户带来多元化利益，客户为了获取更多的利益产出，才能拿及时结算来作为交换。

绝大多数经销商是同时经销多个厂家多个品牌多个产品，SKU数量数以百计的很常见。理论上来说，所经销的每个产品，都应该具备利润、销量、品牌、开渠道等功能，但事实上，很难找出一个产品，又能跑量，品牌又大，利润又高，还能开渠道。每个产品往往只具备一两个功能而已，这就需要做产品组合，将跑量、利润、品牌、开渠道等功能进行有机的整合，各司其职。就像炒菜的时候，各种调味料各司其职，各自放的时间和量是有序的。

道理说出来很简单，可99%的经销商都没有产品组合，反正是什么都卖，貌似好像每个都在赚钱，其实，没有产品组合的后果，就是大家挂在嘴边上的那一句：好卖的不赚钱，赚钱的不好卖。

这个就不细说了，只提三点：

1、现在没有人是笨蛋，某个业务人员的业绩一直上不去，不是因为这个人笨，而是把心思花在别的方面了，例如作案搞钱。

2、搞钱方法花样百出，偷货，截留资源，虚报费用，转卖陈列，虚拟客户，卖私货，做兼职，合并促销资源，挪用货款，倒卖促销品等等，不但是业务员，司机，仓库装卸工，财务，文员等岗位，都有出手的机会。

3、业务人员群体中，至少有三成的业务人员涉及到作案的。

说句不客气的话，业务人员每年通过作案搞走的钱，恐怕比老板赚得还要多。

公司的运营是一个有机体，涉及到诸多的部门，岗位和工作流程。

这就像一个机器，每个零件之间必须衔接紧密，不然的话，就会导致衔接不上或是磨损，直接导致运行效率低下。经销商的生意，从上游厂家订货、到货、入仓、业务人员抄单、出单、配货、装车、送货、车销、回单、陈列、活动、对账、回款、退换货等一系列工作，也应该是量化清楚，各部门各岗位各司其职，清晰明了，严密有序的。

多了就不说了，光这几个点，一年就得消耗掉多少成本？并且，很多成本在账面上还不会直接体现出来，老板也许还不知道，反正就知道一个结果：这生意越来越不好做，利润越来越低了。